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DG04 Qu’avons-nous fait ? 2010
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Nos orientations stratégiques
- Alice : « S’il vous plaît, pouvez-vous m’indiquer le
chemin que je dois prendre ? »
- Le Chat : « Cela dépend où vous voulez aller. »
- Alice : «Où aller, cela m’importe peu. »
- le Chat : «Alors, peu importe le chemin pour y arri-
ver. »
(Alice au pays des merveilles – Lewis Caroll)
« Il n’y a de vents favorables que pour celui qui sait
où il va » (Sénèque).
Les citations de ce genre sont fréquentes dans les
manuels de management. Ce n’est malheureuse-
ment pas pour cela qu’elles sont systématiquement
appliquées dans les organisations.
Le management par objectif a été lancé au Minis-
tère de la Région wallonne (MRW) en 2003 par
Charles MICHEL, Ministre de la Fonction publique de
l’époque.
De 2003 à 2008 : la DGATLP a été, avec la DGRNE,
pionnière de ce processus puisqu’elle avait non
seulement construit son tableau de bord prospectif
(TBP) au niveau de la Direction générale, mais qu’elle
l’avait implémenté au niveau de ses trois Départe-
ments et la percolation dans les différentes direc-
tions était bien avancée lorsqu’en 2008, le processus
a malheureusement été stoppé.
La gestion par objectif constituant un élément es-
sentiel des obligations des mandataires ainsi que
des contrats d’objectif des inspecteurs généraux,
nous allons donc remettre l’ouvrage sur le métier et
tenter ainsi de rattraper le temps perdu. On va donc
tous s’y atteler ! Mais ... à quoi cela peut-il bien ser-
vir ?
Peut-être avant tout à donner du sens.
Cette nouvelle façon de gérer la Chose publique se
veut une rupture avec la méthode bureaucratique.
En effet, dans un passé pas très éloigné, il était
demandé aux agents d’obéir aux chefs parce qu’ils
étaient les chefs et le travail qui leur était demandé
était d’appliquer les règles !
Aujourd’hui, les agents veulent savoir à quoi ils
servent, comprendre ce qu’on leur demande (c’est-
à-dire quels sont les objectifs stratégiques qu’on leur
demande de poursuivre) et disposer des marges de
manœuvre (des délégations de pouvoir) nécessaires
pour les atteindre.
Cette gestion par objectifs va donc se traduire no-
tamment par l’établissement d’un tableau de bord
prospectif qui définit les objectifs stratégiques en
s’aidant d’indicateurs qui ne sont plus seulement
des indicateurs de réalisation, mais également (sur-
tout) des indicateurs de résultat et des indicateurs
d’impact.
Ce nouveau mode de gestion va amener une redé-
finition de la mission et des valeurs de la DGO4,
lesquelles seront les véritables fondations de sa
stratégie. Ces valeurs vont favoriser l’adhésion du
personnel et son identification à la Direction géné-
rale.
À noter que la définition de ces valeurs se retrou-
vait parmi les actions proposées par les 2 premiers
Ateliers de la Modernisation qui étaient l’expression
des agents de terrain et parmi lesquelles on retrou-
vait notamment : « un service de qualité à rendre au
citoyen. »
Bien entendu, notre stratégie doit faire le lien entre
nos matières, les objectifs fixés par la Déclaration de
Politique régionale 2010-2014 et par le plan Mars-
hall 2.Vert.
Vision prospective et gestion transversale de nos
missions seront des leitmotiv de notre action, ce qui
impliquera notamment une organisation de type
matriciel de nos centres extérieurs qui se doivent
de traiter chacune de nos 4 compétences de façon
équitable sur tout le territoire. Ce type d’organisa-
tion utilise les groupes de projet pour traiter des
tâches nouvelles. Concernant plusieurs domaines,
se rapprochement de la direction participative par
objectifs.