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DGO 4 - QU’AVONS-NOUS FAIT ? - 2011
DGO 4 - QU’AVONS-NOUS FAIT ? - 2011
traiter des tâches nouvelles et se rapproche de la
direction participative par objectifs.
Les supports administratifs et logistiques de la
direction fonctionnelle et d’Appui tiendront une
place centrale dans la gestion des indicateurs,
véritable instrument de mesure de la réalisation des
objectifs.
Le tableau de bord devra être le reflet de la
volonté et du travail de tous, grâce à un mode
continu de concertation avec les agents de terrain.
Il sera dynamique et il devra suivre l’évolution
des différentes visions et priorités tant internes
qu’externes de la DGO 4.
orientations stratégiques
Alice. -
« S’il vous plaît, pouvez-vous m’indiquer le
chemin que je dois prendre ? »
Le Chat. -
« Cela dépend où vous voulez aller. »
Alice. -
« Où aller, cela m’importe peu. »
Le Chat. -
« Alors, peu importe le chemin pour y
arriver. »
(Lewis Caroll,
Alice au pays des merveilles.
)
«
Il n’y a de vents favorables que pour celui qui sait où
il va.
»
(Sénèque.)
Les citations de ce genre sont fréquentes
dans les manuels de management. Ce n’est
malheureusement
pas
pour
cela
qu’elles
sont systématiquement appliquées dans les
organisations.
Le management par objectif a été lancé au
ministère de la Région wallonne (MRW) en 2003 par
Charles MICHEL, ministre de la Fonction publique
de l’époque.
De 2003 à 2008 : la DGATLP a été, avec la DGRNE,
pionnière de ce processus puisqu’elle avait
non seulement construit son tableau de bord
prospectif (TBP) au niveau de la direction générale,
mais qu’elle l’avait implémenté au niveau de ses
trois divisions et la percolation dans les différentes
directions était bien avancée lorsqu’en 2008, le
processus a malheureusement été stoppé.
La gestion par objectif constituant un élément
essentiel des obligations des mandataires ainsi que
des contrats d’objectif des inspecteurs généraux,
nous allons donc remettre l’ouvrage sur le métier
et tenter ainsi de rattraper le temps perdu. On va
donc tous s’y atteler ! Mais... à quoi cela peut-il bien
servir ?
Peut-être avant tout à donner du sens.
Cette nouvelle façon de gérer la Chose publique se
veut une rupture avec la méthode bureaucratique.
En effet, dans un passé pas très éloigné, il était
demandé aux agents d’obéir aux chefs parce qu’ils
étaient les chefs et le travail qui leur était demandé
était d’appliquer les règles !
Aujourd’hui, les agents veulent savoir à quoi ils
servent, comprendre ce qu’on leur demande (c’est-
à-dire quels sont les objectifs stratégiques qu’on
leur demande de poursuivre) et disposer des
marges de manœuvre (des délégations de pouvoir)
nécessaires pour les atteindre.
Cette gestion par objectifs va donc se traduire
notamment par l’établissement d’un tableau
de bord prospectif qui définit les objectifs
stratégiques en s’aidant d’indicateurs qui ne sont
plus seulement des indicateurs de réalisation, mais
également (surtout) des indicateurs de résultat et
des indicateurs d’impact.
Ce nouveau mode de gestion va amener une
redéfinition de la mission et des valeurs de la
DGO 4, lesquelles seront les véritables fondations
de sa stratégie. Ces valeurs vont favoriser l’adhésion
du personnel et son identification à la direction
générale.
À noter que la définition de ces valeurs se retrouvait
parmi les actions proposées par les 4 ateliers de
la Modernisation qui étaient l’expression des
agents de terrain et parmi lesquelles on retrouvait
notamment : « un service de qualité à rendre au
citoyen ».
Bien entendu, notre stratégie doit faire le lien entre
nos matières, les objectifs fixés par la Déclaration
de Politique régionale 2010-2014 et par le plan
Marshall 2.vert.
Vision prospective et gestion transversale de nos
missions seront des leitmotiv de notre action, ce
qui impliquera notamment une organisation de
type matriciel de nos directions extérieures qui se
doivent de traiter chacune de nos 4 compétences
de façon équitable sur tout le territoire. Ce type
d’organisation utilise les groupes de projet pour